物流業(yè)作為社會經(jīng)濟的支柱行業(yè)，中國公路物流在歷經(jīng)高速發(fā)展后，現(xiàn)在整個行業(yè)里呈現(xiàn)，快遞有順豐三通一達(dá)五巨頭，零擔(dān)快運有德邦、安能、佳吉等大佬坐陣，尷尬的是一想到專線企業(yè)，則會用散、小、臟、亂來形容。
專線市場一直以來，沒有長出巨頭的原因，大致可分為以下三點：
1、同質(zhì)化競爭非常激烈
1) 長期大打價格戰(zhàn)
在整個專線物流行業(yè)里，價格戰(zhàn)是最常用的競爭手段。價格戰(zhàn)打了一遍又一遍，導(dǎo)致現(xiàn)在很多企業(yè)能夠獲得的利潤微乎其微，都是在為生存而戰(zhàn)，更不要提發(fā)展了，所以專線企業(yè)一定要逃離價格戰(zhàn)這個惡性競爭的圈。
2)服務(wù)方式單一，核心競爭力不足
現(xiàn)在很多專線公司產(chǎn)品過于單一，而提供的運輸服務(wù)也基本相同，導(dǎo)致各個專線都沒形成差異化的優(yōu)勢。所以對于客戶來說，使用哪家公司運輸都一樣，相互可以取代，這種情況下，專線企業(yè)的競爭力普遍都很弱。
2、市場進(jìn)入“絞殺”局面
很多快遞公司和大車隊企業(yè)，他們要么拓寬了業(yè)務(wù)，要么將業(yè)務(wù)下沉，不約而同來搶奪專線市場。
1)很多快遞公司開始拓寬業(yè)務(wù)范圍
很多快遞公司做大了之后，開始進(jìn)入專線市場爭奪利潤，比如順豐、中通、圓通、百世等。
雖然看似跟專線的主體業(yè)務(wù)不沖突，但是已經(jīng)慢慢瓦解了專線市場的部分份額，依托自身強大的網(wǎng)絡(luò)配送體系形成競爭優(yōu)勢，進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸。
2)大車隊通過業(yè)務(wù)下沉進(jìn)入專線
大車隊近年來也開始進(jìn)入專線市場廝殺，比如原來一些單邊物流的客戶都是專線公司在做，但由于大車隊自身的競爭一直比較殘酷，所以部分企業(yè)開始逐漸涉及單邊運輸市場，運營一些單邊整車的業(yè)務(wù)。
3、專線企業(yè)定位不明確
很多管理者都是走一步看一步，談不上長遠(yuǎn)的規(guī)劃，對企業(yè)的定位普遍都不明確。現(xiàn)在專線干的東西太多了，不僅要在前端把控貨物、中端負(fù)責(zé)運輸，還要擔(dān)心末端的落貨以及配送。然而，大而全并不是一件容易的事，畢竟成本還擺在那里，業(yè)務(wù)垂直才更具競爭力。
專線的價值在于個性化和靈活性，而專業(yè)又專一的定位，就是要將業(yè)務(wù)做精、做細(xì)、做垂直，才有機會打造屬于自己的行業(yè)壁壘，進(jìn)而提高行業(yè)的競爭門檻。
面臨的困難重重局面，如何做才能突破重圍?
1、盡可能實現(xiàn)甩掛運輸
專線市場一定要盡可能的實現(xiàn)甩掛運輸，逐漸使用標(biāo)準(zhǔn)化的掛車，并且提高同一條線路上的掛車數(shù)量。只有路上跑的車多了，甩掛的效率才能真正的提高，從而達(dá)到每輛車的分?jǐn)偝杀窘档阶畹停瑸閷＞€企業(yè)提供時效方面的競爭力。
2、精準(zhǔn)定位，業(yè)務(wù)做專
做只有專線能做而其他企業(yè)做不了的服務(wù)，把專項業(yè)務(wù)做深、做窄、做細(xì)，所以首先要想清楚自己能做什么，自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢是什么，而不是別人做什么我就要做什么。從生產(chǎn)型企業(yè)像品牌型企業(yè)思維轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能找準(zhǔn)定位，邁出長足發(fā)展的第一步。
3、物流服務(wù)走向定制化
客戶的需求呈現(xiàn)多樣性、個性化、碎片化，除了對時效有要求之外，貨損和逆向運輸?shù)葐栴}提出更高要求。所以現(xiàn)在專線企業(yè)必須具備第三方物流的服務(wù)能力，服務(wù)品質(zhì)要走向定制化，以客戶需求為出發(fā)點，提供整體物流運作方案。
線路有哪些、能拉什么貨、載貨量是多少、時效如何保證?這些決定了專線的服務(wù)能力，是企業(yè)管理者應(yīng)該思考的問題。
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