網(wǎng)點管理是有章可循的。通過加強內(nèi)部管理，可以達(dá)到降低成本提高利潤的效果。今天與大家分享的話題是網(wǎng)點如何降低人工成本。
當(dāng)前，快遞行業(yè)越來越重視對先進技術(shù)的投入，例如自動化分揀機、甩掛車、信息系統(tǒng)等，以智能化集約化的方式降本增效。但這種轉(zhuǎn)型更多的是自上而下的，即從總部層面逐漸向網(wǎng)點推動普及，基層網(wǎng)點多數(shù)仍采用勞動力密集型的操作方式。
在用工成本攀升的背景下，人工成本是網(wǎng)點的支出大頭，也是降低內(nèi)部整體運營成本的重中之重。那么如何降低人工成本呢?有三種方法：
其一，優(yōu)化內(nèi)部流程，通過結(jié)構(gòu)的變化達(dá)到效果最優(yōu)化;
其二，提高人均產(chǎn)出，減少不必要的人數(shù);
其三，加大投入上線設(shè)備，更好的實現(xiàn)「人機結(jié)合」。
今天先分析一下第一點，網(wǎng)點老板如何優(yōu)化內(nèi)部流程?流程優(yōu)化，即網(wǎng)點內(nèi)部資源的排兵布陣之法。
快遞的操作流程環(huán)環(huán)相扣，就像鏈條一樣，一個環(huán)節(jié)掉鏈子，后面的環(huán)節(jié)就會受到影響。收轉(zhuǎn)運派的四個環(huán)節(jié)是這樣，網(wǎng)點的分揀與收派件兩個環(huán)節(jié)也是這樣。最佳的流程設(shè)計可以讓人、車、設(shè)備、時間的排列組合效果最佳化。
舉個例子，中國幾名企業(yè)家去日本參觀，期間局長想去如廁，進入到廁所后，門便自動關(guān)上了。準(zhǔn)備出門時候，必須按照《如廁流程》操作：用水沖洗馬桶，然后打洗手液，再烘干。除此之外，流程圖旁邊還有一段字：沖洗5秒鐘，用洗手液搓洗10秒鐘，烘干15秒。全部照做后，廁所的門才能打開。這家日企在用廁所的流程上都如此較真，企業(yè)效益不好才怪。
同樣的道理，我們以網(wǎng)點早班件操作為例，分析一下快遞末端操作的流程優(yōu)化。有的網(wǎng)點能夠做到8點鐘清倉，有的網(wǎng)點早上10點多還有業(yè)務(wù)員稀稀拉拉出門派件。之所以有這么大的差距，雙壹認(rèn)為是操作流程有問題。
例如說，拉早班件的車很早就到網(wǎng)點了，早上分揀的人員卻遲遲未到崗;第一輛車的快件分揀完了，第二輛車半個小時、一個小時后才到，人等車耗費較長時間，等待的時間還需給分揀工支付計時工資，這是銜接不到位造成的人員閑置和時間浪費。
再比如說，車上卸貨的人明顯不夠，需要四個人干的活，只安排了三個人，或者有一個人經(jīng)常遲到。上面的貨卸不下來，下面分揀的人等著干瞪眼;卸下來的貨，個別分揀人員卻并未按照網(wǎng)點規(guī)定時間到崗，導(dǎo)致有的快件無人分揀，分揀不出來，錯分率提高，業(yè)務(wù)員需二次挑件，增加了工作量浪費了時間，這是人員安排不到位造成的成本增加。
上述兩個例子是網(wǎng)點流程優(yōu)化最基本的方面，怕就怕在網(wǎng)點老板們熟視無睹，日漸麻木，看不出問題，沒有魄力去改變現(xiàn)狀。
網(wǎng)點要下決心優(yōu)化流程，需要做好細(xì)心的觀察和數(shù)據(jù)的測算：
①一個人每小時分揀多少快件?錯誤率如何?
②卸貨人員單位時間內(nèi)卸貨速度如何?需要安排多少人才能夠和分揀員的操作相匹配?
③車輛幾點鐘從轉(zhuǎn)運中心返回?業(yè)務(wù)員幾點鐘出倉交通狀況最好?出行時間最短?
④為達(dá)到這個目標(biāo)，拉貨的車輛需要幾點鐘到網(wǎng)點?操作人員需要幾點鐘到崗?需要用多少操作工?
上面的數(shù)據(jù)老板們需要做到心中有數(shù)，數(shù)據(jù)不是“大概”怎樣，而是要提高精確度、保證連續(xù)性。
經(jīng)過不斷的測試、調(diào)整，網(wǎng)點的流程就能夠不斷優(yōu)化，提高效率，控制用工人數(shù)，降低罰款。除了早班件操作，各位老板們不妨也思考一下，業(yè)務(wù)員收派件流程如何優(yōu)化，客服處理問題件流程如何優(yōu)化等。
網(wǎng)點老板要有系統(tǒng)性思維，流程優(yōu)化就是要求管理者從全局去看問題，通過局部的調(diào)整帶動整體的改變。就像中國的中醫(yī)一樣，優(yōu)秀的老中醫(yī)并非頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。人體也是一個系統(tǒng)，老中醫(yī)通過找到疾病的癥結(jié)所在，整體的去解決問題，最終藥到病除。真正的高手，一定是捋順了管理流程，恰如練功打通了關(guān)鍵穴位，其他的事情就如水往低處流一樣順暢。
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